《别让猴子跳回背上》读书笔记
内容概要
第一部分：你是一个善于吸引猴子的管理者吗？
这是一本讲如何管理“猴子”的书，所谓猴子，既不是指一个问题，也不是指一个项目，是指在双方（这本书里专指管理者和下属）谈话后的下一个行动步骤、下一步措施。工作中有许许多多的猴子，每只猴子都需要两方介入——一方负责解决，一方负责监督；要想管理好这些猴子，就必须明确这两方分别是谁，以及相应的责任是什么。
然而实际工作中经常责任错位的情况，即所谓的猴子从下属的背上跳到了管理者的背上。书中列举了几个工作中很常见的场景，这些场景都说明猴子很容易乱跳：
场景一：早上到公司，下属找到你（管理者）说：“领导，我们遇到了问题”，然后双方进入问题细节的讨论，30分钟后你看看手表，说：“嗯，这确实是个问题，让我考虑考虑”。
分析现在的状况，你说“让我考虑考虑”，意味着要在将来某个时间，你需要答复下属考虑的结果，而在此之前下属在等待你的答复（有责任心的下属还会定期问问你：“领导，你考虑得如何了”），于是乎下属变成了监督者，你变成了需要向下属汇报进展的人。猴子从下属的背上跳到管理者背上了！
场景二：你和下属刚结束了工作会议，会上你们讨论了用户需求、项目可能遇到的问题、潜在的风险等等，然后你留给下属一句“某某，请给我一份会议记录”。
猴子（写会议记录）现在确实在下属背上，下属也确实会尽责写一份会议记录并邮件到你。可是下一步呢？当你看到邮件，你必须采取行动，否则很快就会收到下属的追踪邮件（请示下一步怎么做）。
第二部分：猴子管理不当的危害
如果一个管理者任由这些猴子轻易跳回自己背上，会造成一系列的危害，书中列举了几点：
- 管理者的Todo List充斥了一堆类似“回复某某下属某事”、“考虑某某下属的某问题”等事项
- 同时管理者还要应付更上层管理者、平级伙伴团队等，当回复下属与回复上级（或伙伴团队）冲突时，一般会选择将回复下属优先级放低点
- 下属的工作都卡在“等待领导指示”的状态，重要的工作没有进展，会产生挫败感
- 作为负责任的管理者，为了能消灭Todo中的事项，会选择加班加点处理，原本属于家人的时间被侵占
- 与此同时，下属却因为等待而很闲，管理者和下属的关系会恶化（我招你来做事，结果我在加班，你在喝着咖啡）。
- 下属有问题就抛给上司，下属解决问题的能力永远得不到提升，因而无法承担更多的责任。
第三部分：成为专业训猴师
接下来，作者讲述了面对猴子想要跳回自己背上的场景，专业的管理者应该如何处理，来避免猴子跳回背上。
例如：当下属反映“领导，我们遇到了问题”时候，应该明确问题是属于下属的，当我将任务交付给下属你的时候，解决执行过程中遇到的问题是在你的责任范畴里。我会协助你解决问题，但在我们聊天结束后，猴子必须还背在你的背上。
作者提出了“安肯（作者名）自由两表”来定义相对管理者，下属可能处在的自由层级，从上到下依次是：
（5） 独立行动，例行性汇报（最高层级） （4） 行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度） （3） 提出建议，按照裁断结果行动 （2） 请示要做什么 （1） 等待指示（最低层级）
管理者应该避免下属出在第1和第2层级。方式是前面说到的，在谈话结束后，明确接下来下属的行动，保证猴子始终在下属背上。
3、4、5三个层级的选择（授权），需要综合任务的严重程度（例如如果一项任务下属delay了，会造成公司严重损失，那你作为管理者可能只能要亲自参与项目决策，让下属出于第3或第4层级）和下属的能力。
站在长远的角度，管理者应该培养下属向高的自由层级靠近。
最后，作者给出了6个喂养猴子的规则：
- 确保你喂的猴子不会被活活饿死。当猴子都跳回到主管背上，而主管无暇应付时，猴子就有活活被饿死的风险。
- 不要让猴子过量。要么喂养，要么将猴子杀死，杀死猴子是一种决策，但让猴子饿死是执行不到位。
- 喂养猴子的责任必须落到下属身上。
- 毫无进展不能成为更改喂养时间的理由。毫无进展也是一种进展，此时应该按照约定的时间汇报，分析原因并给出下一步对策。职责总是以时间为优先，而非准备就绪为优先！
- 避免遭到误解。
- 展开即时对话。
读书心得
我是带着很多困惑读这本书的，在工作中我感觉到我已经陷入到应付下属各种请求中无法自拔。为了找到问题出在哪，我尝试读了这本很简短的书。不能说所有的困惑顿时烟消云散，但感觉还是受到不少启发。列举如下：
- 这本书非常强调责任的重要性。当一项任务交到下属手中，下属就肩负了确保它完成的责任，不应该因为遇到了一个问题，责任就跳到了另一个人肩上。
书的推荐序中有个小故事，讲一家公司销售会议，营销部门经理将销售业绩不好归责为产品不如对手，研发将产品不好归责到预算不够，财务将预算不够归结到采购成本上升，采购说成本上升的原因是俄罗斯的一个矿山爆炸，导致不锈钢价格上升。 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
- 强调下属要掌握独立解决问题的能力。好的管理者确实应该尽力协助下属，但并不意味着去替下属解决问题。管理者如期望下属能承担更多的责任，必须意识到：第一，解决任务中遇到的问题是下属的责任；第二，独立解决问题是下属要掌握的能力。
读这本书，避免几个误区：
- 这本书的主题更多是关于管事，而不是管人。
- 这本书是讲如何让下属做好他们该做的事，但没有讲管理者自己的事。当管理者从下属占用的时间里解放出来后，便有更多时间专注于自己的事情。
工作中实践体会：
- 避免下属出在第一、第二自由层级，培养下属独立解决问题的能力。在将任务交付给下属时，我会尽量表述我期望的第一、第二、第三个结果，而不是第一步、第二步。下属遇到问题，也会找到我，我告诉他现在是你在负责完成这个任务，所以你要想办法解决这个问题。 尝试的结果让我很惊喜，下属不论是在与人沟通，还是学习未知的东西方面（这些都是遇到的问题）都表现很不错。管理学有一句“当下属找到你时，他一般不是期待一个解决方案，而是一个解决问题的人”。当他发现解决问题的人必须是自己时，他会发挥出更大的潜力。
- 重视沟通后产生下一步的Action是什么、谁负责、什么时间来check（who.do what.when done）。这个我觉得不仅试用于和下属的沟通，同样适用于和平级团队。
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